Direto ao assunto e sem meias palavras. Goste-se muito ou pouco, Manuel Félix é assim. Frontal, exigente, perseverante. Como faz questão de afirmar, não é pessoa de duas caras. Até porque os princípios que aplica a nível profissional são exatamente os mesmos que aplica no plano pessoal.
Em entrevista ao Check-up, o managing director da EuroMais, que é, simultaneamente, COO do Grupo 3A, fala do negócio, daquilo que o motiva e do que mudaria se a decisão dependesse apenas de si. Da fundação da empresa à integração na TEMOT International Autoparts, a história conta-se na primeira pessoa.
Comecemos pela última novidade. Há dias, foi tornada pública a integração da EuroMais na TEMOT International Autoparts. Que vantagens traz esta operação para a empresa e como serão as regras de convivência com o Grupo 3A?
A integração num ITG (International Trading Group) era algo que o Grupo 3A tinha nos seus planos há algum tempo. Surgiu a possibilidade de podermos integrar o Grupo TEMOT e, depois de uma avaliação da sua estrutura e forma de trabalhar, achámos que seria boa opção.
Como vantagens, devemos realçar o prestígio de pertencer a um grupo de compras com uma presença internacional muito forte, um prestígio muito grande perante os fornecedores, na sua maioria fabricantes, e a possibilidade de desenvolver as relações com esses novos fornecedores de uma forma mais estreita, seja através do aumento do portefólio de produtos, seja pela melhoria das margens.
A razão pela qual foi a EuroMais a entrar no Grupo TEMOT e não a 3A prendeu-se apenas com o facto de, no Grupo 3A, já existir uma empresa que, até final de 2023, pertence a outro grupo de compras. E, segundo os estatutos da TEMOT International Autoparts, não é possível pertencer a dois grupos em simultâneo.
Futuramente, pretende-se que seja a 3A Aftermarket a integrar o Grupo TEMOT, estendendo-se todos os compromissos e benefícios a todas as empresas e associados do Grupo 3A.
Que balanço fazes do primeiro ano de atividade do Grupo 3A (Automotive Aftermarket Alliance), que integra EuroMais, RPL Clima, ATM Peças e Lusofiltros, numa altura em que a EuroMais alargou a sua atividade à área da colisão?
O balanço é positivo. Conseguimos aquele que era o nosso objetivo: consolidar uma parte do mercado que nós acreditamos que está muito fragmentada. As coisas estão a andar e a funcionar. As empresas têm registado crescimento, tal como o Grupo 3A.
Estamos a analisar outras propostas que estão em cima da mesa e outros projetos que temos.
Diria que, no global, para o Grupo 3A, 2022 foi bom. E 2023 encaminha-se para ser um ano em linha com os objetivos que traçámos. Não estamos obcecados em crescer nem em “angariar” empresas. Estamos atentos ao mercado e analisaremos as possibilidades que surgirem. O número de empresas com as quais já falámos, como é natural, é muito superior às organizações com quem, de facto, concretizámos negócio.
Houve todo um ganho de know-how sobre como fazer uma aquisição e que cuidados ter que nos levou a que, efetivamente, cada vez mais tenhamos em conta determinados parâmetros quando analisamos um projeto. E um dos parâmetros fundamentais tem a ver com quem está do outro lado.
Numa das aquisições que efetuámos, o facto de não termos tido a atenção a esse ponto levou a alguns problemas. Nem todas as pessoas são suficientemente fortes mentalmente para aceitarem que, quando vendem, estão sujeitos a regras e contratos que têm de ser respeitados.
Devem mostrar que têm carácter e saber conviver com isso. O que mais importante num processo de aquisição é precisamente isto. Que exista carácter nas pessoas que representam ambas as partes.
Nem sempre as pessoas têm consciência da expressão “querer vender”. Já nos deparámos com situações de pessoas a querer vender empresas sem terem sequer a mais pequena noção de quanto valeriam elas. Uma coisa é aquilo que as pessoas pensam, outra bem diferente são os números.
Diria que, em Portugal, infelizmente, temos uma literacia financeira nesta área que não é, digamos, a melhor. O que leva a que, efetivamente, algumas pessoas tenham ideia sobre aquilo que querem fazer, mas, depois, na prática, quando se defrontam com a realidade, ficam surpreendidas. Algumas, é preciso dizê-lo, de uma forma negativa, outras de uma forma positiva.
Mas também existem boas empresas que ficam surpreendidas quando despertam para esta situação, uma vez que as pessoas não tinham bem a noção de certos pormenores. Efetivamente, encontramos de tudo em Portugal. Desde empresas que estão em má situação até empresas que são muitíssimo fortes financeiramente.
Não temos nenhuma urgência nem andamos desesperadamente à procura de volume. Analisaremos as oportunidades que aparecerem. Neste momento, o nosso armazém está em processo de transformação. Tínhamos uma operação logística que estamos a terminar precisamente para começar outra. É uma área completamente nova que irá arrancar brevemente.
A EuroMais irá entrar no mercado do material de colisão. Com esta operação estamos, também, a apostar no crescimento orgânico da empresa e do grupo.
Toda a logística RPL, com a marca RPL Quality, é feita a partir de Arazede para Portugal e Espanha, o que permitiu à RPL Clima expandir-se muito mais, uma vez que a empresa, nos seus armazéns atuais, não dispunha de capacidade para fazer stock do material que tem, além do alargamento de gama que fez.
A concentração de compras e de processos levou a que, em Arazede, passássemos a ser uma central reguladora para os armazéns e para as empresas que trabalham dentro do Grupo 3A.
Além, disso dispomos de uma nova linha de produto. E, mais importante ainda, estamos a preparar-nos para aquilo que é, no fundo, a nossa assinatura e que aparece na nossa comunicação: “Your Global Aftermarket Supplier”.
Estamos a tentar ter o máximo de oferta possível, em alguns casos segmentada. Queremos ter um conjunto de empresas que nos permitam abordar os clientes de uma forma completa, fornecendo-lhes tudo o que eles necessitam, desde pneus até luvas de trabalho. É este o nosso “sonho” e esperamos concretizá-lo rapidamente.
Acreditas que a app EuroMais continua a fazer a diferença no mercado?
Quando criámos a app EuroMais, fizemo-la direcionada para a área dos pneus. De há dois anos para cá, esta solução passou a trabalhar a área das peças também. Hoje, vejo que, cada vez mais, é um fator diferenciador.
Verificamos que aquilo que as pessoas mais fazem é tirar fotografias às matrículas das viaturas e enviar para os números de WhatsApp que temos para lhes darmos orçamentos. Ora, isto a nossa app já faz há dois anos.
Hoje, estamos a “educar” os clientes no sentido de eles perceberem que a app é uma ferramenta que podem usar para lhes simplificar a vida. Mas também é verdade que nos simplifica a vida enquanto fornecedores globais de aftermarket que somos.
Este ecossistema que a EuroMais tem foi passado para todas as outras empresas do grupo e pode ser utilizado de forma bem mais simplificada por todos os clientes. Portanto, sim, respondendo de forma direta à tua questão, a app EuroMais faz a diferença no mercado.
Pneus, peças, aditivos, lubrificantes, ferramentas…. Existe alguma área que gostes particularmente mais do que outra?
O que me faz levantar todos os dias de manhã são os desafios que se apresentam em todas as áreas que aparecem. Todos os dias temos qualquer coisa a acontecer. E se há característica que este trabalho tem, é que não é nada monótono.
A nossa empresa está em crescimento. A coordenação de toda esta equipa para, no terreno, podermos ver o que está a acontecer e adaptarmos a melhor estratégia para que se integre numa lógica de grupo (coisa que, antes, não estávamos habituados, uma vez que a EuroMais era uma empresa muito “fechada”), é essencial.
Hoje, o nível solicitações que temos não tem nada a ver com o que existia no passado. Quando tínhamos apenas um produto (pneus), era tudo muito mais fácil, vamos ser claros. Mas, por outro lado, é muito mais desafiante agora.
Não gosto mais de uma área em detrimento de outra. Gosto do negócio na sua globalidade.
É interessante ver como podemos criar sinergias tendo um call center a nível nacional, é interessente podermos ver onde e que tipo de produtos devemos ter colocados nos armazéns que existem dentro de Portugal, que estratégia vamos definir pelo facto de termos uma empresa que cobre todo o Algarve, uma empresa que cobre a margem sul, uma empresa em Coimbra… Isto sim, é desafio.
Consideras-te um managing director exigente?
Não, porque não me considero um managing director (risos). É curioso, mas há uma explicação para isto. Sempre disse à família dos Países Baixos que detém, atualmente, a EuroMais, que não me vejo como um managing director. Nem é isso que gosto de fazer. Um managing director tem de fazer a gestão da empresa, tem de olhar para os números… Eu, muito honestamente, não gosto disso.
Considero-me muito mais um business development manager, alguém que está no negócio, que quer desenvolvê-lo e fazê-lo crescer, que vê onde estão as oportunidades e que seleciona que operações devem ser desencadeadas para as coisas funcionarem.
Sou, efetivamente, o managing director da EuroMais, mas sou, também, COO (Chief Operating Officer) da 3A, sigla que designa, no fundo, o responsável de operações. Vejo-me nas duas posições. Uma de coração (managing director da EuroMais), outra (COO da 3A) por inerência, porque é, de facto, aquilo que gosto de fazer e a parte mais interessante do negócio.
Sim, sou uma pessoa exigente. E muito perseverante também (até se pode confundir isto com teimosia). Não tenho problema nenhum em assumi-lo. Como costumo dizer, só peço aos outros aquilo que faço. Não peço a ninguém que faça mais do que eu. Qualquer pessoa dentro desta empresa, se tiver esse espírito, está bem.
Posso dizer, com todo o orgulho, que tenho uma equipa que está perfeitamente ciente disso e que sabe o que tem de fazer. A EuroMais, hoje, funciona sem eu cá estar. Foi sempre esse o meu objetivo. E não abdico de defender os interesses da empresa e dos meus colegas, seja contra quem for.
Os carregadores portáteis para veículos elétricos que a EuroMais integra na sua oferta é sinal de que a empresa está cada vez mais ligada à corrente?
Sem dúvida. Estamos cada vez mais ligados à corrente do aftermarket. Acima de tudo, quer a EuroMais quer a 3A e as suas empresas, estão a atravessar uma fase muito interessante.
Diria mesmo que o que se passa dentro do grupo está, de facto, muito eletrificado. É preciso agir e estar sempre atento. E se for a eletricidade é capaz de ser mais rápido do que a gasóleo (risos).
Com cinco armazéns em Portugal, a EuroMais tem vindo a crescer, também, no mercado espanhol. Tem sido um percurso fácil?
O mercado espanhol é muito particular e muito sensível a humores. As pessoas são muito “a preto e branco”. Uso sempre esta imagem. Em Portugal, sempre vivemos no cinzento, ou seja, a meio termo entre a crise e as condições estáveis.
Estamos a contratar pessoas para desenvolver o negócio em Espanha, país onde queremos ir não apenas com pneus, mas, também, com peças. Para ter presença a nível ibérico.
Neste momento, não sabemos se a estratégia passará por uma aquisição, uma parceria ou um acordo, mas temos bem claro que estarmos presentes apenas em Portugal não é o mais interessante. Como costumo dizer, para nós, o mercado espanhol é um mercado doméstico.
Queremos ter uma presença musculada em Espanha dentro dos próximos dois anos, onde já estamos no top 5 no setor dos pneus. Temos plena consciência que o mercado é completamente diferente, mas queremos ter uma participação interessante no aftermarket. Estamos a estudar a melhor abordagem para fazê-lo.
Em 2019, a empresa deixou de chamar-se Eurotyre para passar a designar-se EuroMais, fruto da estratégia de tornar-se num fornecedor global de aftermarket. Depois das ferramentas, introduzidas em 2021, existem planos para aumentar o já de si vasto portefólio?
Se olharmos para aquilo que temos, neste momento, a nível de oferta, diria que o setor químico é uma área que nos falta e onde existem possibilidades. O aftermarket em Portugal, no geral, é um mercado muito fragmentado. Achamos que há espaço para consolidação.
É nessa estratégia que estamos a apostar, que pode incluir produtos químicos, colisão, material elétrico e até outro tipo de serviços que possam aparecer. Temos a flexibilidade suficiente para podermos olhar para as situações em função do momento em que elas se apresentem e decidir em conformidade.
A EuroMais é, hoje, mais um fornecedor de peças ou de pneus?
A EuroMais é, nos dias que correm, um fornecedor de soluções para os clientes, ainda que muitas pessoas olhem para ela como um distribuidor de pneus. Atualmente, temos uma cobertura a sul do rio Tejo com duas empresas ao nível do retalho local (não estamos a falar de distribuição). Estamos a ponderar, como é óbvio, mais projetos e outras situações.
Fala-se muito na EuroMais, mas temos de falar cada vez mais na 3A Aftermarket como um todo e não apenas nos projetos que a EuroMais faz. Até porque, segundo julgo saber, a RPL Clima é líder na sua área de mercado em Portugal. Trabalha num ramo extremamente importante dentro da 3A e tem o seu significado, até por ser uma área diferente dos pneus.
Já a ATM Peças, que também entrou no grupo, é uma empresa, ao nível do retalho em Portugal, com um volume de faturação muito significativo e que está muito acima da média daquilo que é o volume médio de faturação anual das empresas. Portanto, não podemos rotular a EuroMais como pertencendo mais a uma área ou a outra. Somos, cada vez mais, um fornecedor global de soluções.
Quanto à Lusofiltros, é uma empresa especializada na área dos filtros para a indústria (ar comprimido, pesados e máquinas industriais, entre outros). O aftermarket, aqui, tem pouco peso, mas permite uma diversificação do negócio do grupo.
Existe algo que evites fazer ao máximo a nível profissional por não gostares dessa tarefa?
Sim. Há coisas para as quais tenho muito pouca paciência, para ser sincero. Felizmente, contratámos em CFO para olhar para os números. Toda a parte financeira era, para mim, uma dor de cabeça e deixou de ser (risos). Temos, agora, uma equipa totalmente dedicada à área financeira do grupo. Diria que tudo o resto, é um desafio muito interessante.
Quem tiver vontade e quem gostar de vir trabalhar (e eu, graças a Deus, levanto-me todos os dias com vontade de vir trabalhar), tem, certamente, muitos desafios. Até por estarmos a passar por uma transformação, uma vez que deixámos de ser uma empresa para passarmos a ser um grupo.
A única coisa que fizemos foi contratar um CFO. Não contratámos mais ninguém. As empresas estão a crescer com a equipa que temos, estando esta a moldar-se aquilo que são as necessidades. Dos números, efetivamente não gosto. Analiso margens e outros indicadores, mas a área financeira pura (cash flow e working capital, por exemplo), dispenso. Mas não existe nenhuma área de negócio dentro do grupo que prefira em detrimento de outra.
O Manuel Félix pessoal é igual ao Manuel Félix profissional ou existem diferenças?
É exatamente igual. O Manuel Félix é só um. Tento ter um comportamento coerente e não abdico das minhas ideias. Defendo até ao limite a empresa que me paga. Da mesma forma que defendo a minha família ou um amigo. Os princípios que aplico a nível profissional são exatamente os mesmos que aplico no plano pessoal.
Não consigo ter duas caras. Nem consigo chegar ao ponto de dizer que ali sou muito benévolo e acolá sou muito exigente. Sou sempre exigente. Mas adapto-me às necessidades, quer seja preciso trabalhar no armazém ou acompanhar um diretor de uma multinacional.
Ter membros da família no organigrama da empresa é mais um conforto ou uma dor de cabeça?
Sinceramente, vejo isso como um descanso. Só se devem ter membros da família na empresa se eles forem profissionais e se tiverem a performance necessária. Temos de ter lucidez para chegar ao pé dessa pessoa, independentemente do grau de parentesco, e comunicar-lhe que algo não está a resultar e o que podemos fazer para alterar. Se tivermos esta postura, não vejo problema algum em trabalharmos com a família.
Esta pergunta é bem feita porque tenho duas pessoas da família a trabalhar diretamente comigo. Tenho outra que, apesar de não ser meu familiar direto, é como se fosse. Graças a Deus, posso dizer, com muito orgulho e com o devido respeito para todos os nossos concorrentes, que muitas empresas gostariam de ter estas duas pessoas a trabalhar com elas.
Sabemos salvaguardar as devidas distâncias para não misturar a parte profissional com o lado pessoal. Essas duas pessoas não estão cá a trabalhar por serem familiares. Estão cá porque são bons profissionais.
Entre a gestão da EuroMais, o acompanhamento das empresas do Grupo 3A e as reuniões da DPAI, ainda consegues ter tempos livres?
Consigo. Ainda há dias dormi uma boa sesta a meio da tarde (risos). Os meus tempos livres são aos fins de semana. É uma regra que, de há algum tempo a esta parte, adotei. A minha forma de estar mudou efetivamente, também porque a empresa cresceu e começou a ter pessoas para fazer tarefas que, antes, eram feitas por mim. Ao fim de semana, normalmente, não trabalho. A menos que haja algo muito especial para fazer.
Felizmente, consegui criar uma equipa (e o mérito é deles, não meu) que chegou a um nível tal que me permite descansar mais um pouco. Hoje, sou mais um coordenador de projetos do que um executor, como era no passado.
Consideras que a marca exclusiva euroPARTNER é uma aposta ganha?
A marca euroPARTNER nasceu com dois objetivos. Temos plataformas online criadas para podermos fornecer peças às lojas de retalho, temos produtos de marca própria e, com estes novos projetos, verificamos que, provavelmente, haverá necessidade de aparecer algo como um conceito euroPARTNER a nível nacional.
Acho que o mercado (e quando falamos de consolidação de mercado, falamos, essencialmente, de adquirir empresas para consolidá-las) tem espaço para que a marca euroPARTNER assuma o seu papel para satisfazer empresas que têm volumes de faturação mais baixos.
Pode demorar dois ou três anos, mas acredito que existe espaço para desenvolvermos mais a euroPARTNER em relação ao ponto em que ela, hoje, se encontra. Se será um conceito de franchising a nível nacional? Cada vez acredito mais nisso.
Se te fosse dada a oportunidade de alterares algo no mercado sem depender de ninguém, o que farias?
Alteraria duas coisas, que creio que estruturaria o mercado. Uma, era o crédito. Ou seja, todas as pessoas trabalharem com o mesmo modelo de crédito, todos sabermos que os pagamentos eram a 30 dias e todos sabermos que não existiam descontos a pronto pagamento porque a liquidação do valor era a 30 dias.
A outra, é um problema que considero gravíssimo (mas isso vai da gestão de cada um), que eu regulamentaria se pudesse: limitar o número de entregas diárias. Só existe um país na Europa onde isso está a ser feito: Áustria. As empresas não têm noção do custo que a logística implica.
Andamos a ser mais sustentáveis com a reciclagem dos óleos e das embalagens e a criar taxas para a utilização do plástico (a EuroMais dispõe de painéis solares que lhe permitem ser autossuficiente em termos de consumo de eletricidade e introduziu veículos híbridos na sua frota) para, depois, andarem as viaturas a fazer entregas constantes. Isto é uma contradição completa. Não faz sentido nenhum.
Para mais, estando o combustível ao preço que está. E como não é possível passar este custo para o cliente, são as empresas que têm de suportá-lo. Não é possível haver sustentabilidade quando se fazem, por exemplo, 10 entregas por dia. Nenhuma empresa conseguirá ser sustentável do ponto de vista ambiental se não for sustentável financeiramente. Mas a questão do crédito, quanto a mim, é mais premente.
